Proces rozvoja

626

Aktuálna situácia, kedy na nás „skáču“ z každej strany informácia o kríze vo všetkých jej podobách (finančnej, ekonomickej či hospodárskej), prináša so sebou množstvo zmien v organi-záciách (zmena stratégie, odbytových trhov, zefektívňovanie výroby a predaja, znižovanie počtu zamestnancov…)

Ako nato však pripraviť manažérov? Ktorí nato majú a ktorí nie? A ako celý proces riadiť, aby dopadol úspešne a nebol len ďalším traumatickým momentom celej organizácie. Práve preto ponúkame návod ako zhodnotiť manažérsky potenciál zamestnancov v organizácii.

1. Zadefinovanie business stratégie
Organizácia, ktorá chce zvýšiť svoj podiel na trhu potrebuje iné správanie zamestnancov, ako firma, ktorá prechádza veľkými organizačnými zmenami po zmene majiteľov a úplne iné nároky sú kladené na zamestnancov firmy, ktorá prichádza na trh s novými výrobkami.
Úspech zhodnotenia manažérskeho potenciálu závisí od prepojenia firemnej stratégie a správania manažérov, ktoré ju umožní dosahovať v každodennom živote. Stratégia nemôže zostať iba deklarovanou túžbou manažmentu, ale reálne napĺňaním cieľom.
To znamená, že akékoľvek zhodnotenie manažmentu založené na zmene požiadaviek trhu vychádza od vedenia. Počas focus groups alebo workshopov, kde si vedenie zadefinuje novú stratégiu je začiatkom zmeny. Oni ako prví musia načrtnúť scenár, ako sa má firma ďalej rozvíjať.

2. Identifikácia správania vedúceho k napĺňaniu stratégie
Následne potrebujete identifikovať správanie, ktoré vedie k dosahovaniu výsledkov vyplývajúcich zo stratégie. Alebo inými slovami – Čo majú manažéri robiť, aby bolo vrcholové vedenie spokojné s tým, ako sa firma rozvíja. Navyše musíte rozlíšiť medzi prejavmi typického a nadpriemerného správania a kategorizovať ho do vyžadovaných kompetencií. V záveroch je dôležitá časť, ktorá popisuje, ako konkrétne správanie prispieva k naplneniu stratégie.

3. Príprava a realizácia AC
Výsledky prieskumu poslúžia ako podklad na prípravu a výber vhodnej techniky zhodnotenia kompetencií. Najčastejšie ňou býva Assessment centre. Konkrétne vyžadované správanie Vás presvedčí, či je lepšie použiť 360 stupňové hodnotenie, behaviorálny assessment, psychodiagnostiku, interview (competency based interview alebo biografické) alebo analýzu relevantných údajov (biodata, materiály z práce).
Pri hodnotení platí pravidlo zdravého pomeru množstva techník a ich výpovednej hodnoty. Je dôležité použiť niekoľko techník, aby sa jedna kompetencia mohla prejaviť aspoň v dvoch cvičeniach. Zároveň nemôžete podľahnúť pokušeniu, že dáte veľa cvičení so slovami „veď z toho niečo vypadne.“ Majte na pamäti, že celý proces musí byť vnímaný ako transparentný, férový, priamočiary s predpovedateľnými, nedskriminujúcimi kritériami. Musí dávať zmysel zadávateľovi, realizátorom aj účastníkom.

4. Správa porovnávajúca očakávania a realitu
Dôležitou časťou správy je porovnanie nárokov kladených na manažérov a ich skutočného stavu zisteného vo vybranej hodnotiacej technike. Individuálne správy musia pojednávať o obchodných rizikách vyplývajúcich zo silných a slabých stránok každého jednotlivca s prihliadnutím na jeho aktuálnu ale i plánovanú pozíciu. Objektívny popis reality navrhujeme doplniť o odporúčania ďalšieho rozvoja manažérov rešpektujúc ich individuálne skúsenosti.

5. Rozhodnutie o zaradení a postupe
Porovnanie správania, potenciálu a stratégie môže znamenať prerozdeliť zodpovednosti, zmeniť pozíciu alebo sa aj rozlúčiť s ľuďmi, ktorí viac nevyhovujú požiadavkám firmy. Ľudí môžeme rozdeliť do troch kategórií:
1. pripravení – už teraz majú zručnosti potrebné na vykonávanie práce v novej pozícii spojené s novou stratégiou a možno ich posunúť vyššie, na iné oddelenie a okamžite vykonávať úlohy
2. potrebný rozvoj – zamestnanci, ktorí potrebujú rozvojový program, aby čo najskôr získali potrebné zručnosti
3. nevyhovujúci – rozdiel medzi nárokmi na zamestnanca a jeho zručnosťami je natoľko veľký, že firma nie je ochotná investovať čas, peniaze a energiu do rozvoja

Dôležitú úlohu v celom procese zohráva HR oddelenie, ktoré zabezpečuje jednak súlad celého procesu so Zákonníkom práce a na druhej strane HR ľudia majú nezastupiteľnú úlohu, aby rýchle pragmatické rozhodnutia vedenia ošetrili aj z ľudskej stránky. Aby pomohli ľuďom (zostávajúcim, či odchádzajúcim) aj v meniacich sa podmienkach udržať si lojalitu voči zamestnávateľovi. Ďalšou nezastupiteľnou úlohou HR je zosúladenie všetkých oddelení vo firme, aby zmena išla jedným smerom a vyťažilo sa maximum z každého oddelenia a zabezpečil sa tak synergický efekt zmeny.

6. Pomoc pri odstraňovaní rozdielov
Celý proces zbližovania nárokov na zamestnancov a skutočného stavu manažérov len začína. Vzhľadom na dôslednú prácu v prvých fázach procesu je vzdelávanie uľahčené o zisťovanie tréningových potrieb. Rozvoj môže byť veľmi cielený a efektívny, pretože každý manažér absolvuje rozvoj, ktorý stavia na jeho silných stránkach a rozvíjajú sa iba slabé miesta. V snahe urýchliť proces učenia a implementácie naučeného do každodenného života je klasický tréning doplnený koučingom, učením na pracovisku. Tým sa navyše znižujú vedľajšie náklady na vzdelávanie (doprava, ubytovanie, strava, prenájom priestorov).

7. Zhodnotenie projektu
V poslednej fáze sa musíte presvedčiť, ako sa Vám podarilo pripraviť manažérov na ich nové úlohy v súlade s novou stratégiou. Prvé možné zhodnotenie je v rovine opätovného hodnotenia v assessmente, kde sa opätovne porovnajú aktuálne zručnosti s požiadavkami. Túto prácu môžu vykonať aj priami nadriadení manažérov v hodnotiacich pohovoroch. V rovine financií je možné zadefinovať hneď na začiatku ekonomické ukazovatele, ktoré môže ovplyvniť uplatňovanie novej stratégie a tie budú po skončení projektu niekoľkokrát vyhodnocované. Aby sa maximalizoval efekt hodnotenia je dôležité implementovať závery prieskumov a hodnotení do nového hodnotiaceho systému.

Priebežná komunikácia
Vnímanie celého projektu zamestnancami je kritický faktor úspechu. Preto je dôležitá priebežná a otvorená komunikácia o zámere projektu, jednotlivých fázach a jeho priebehu. Nedostatočné komunikovanie vedie k tomu, že vznikne veľké množstvo fám a misinterpretácií, ktoré treba ošetriť. Ich neošetrenie vedie k tomu, že tí najlepší pracovníci v obave o svoje miesta odídu. Sú prví, lebo nemajú problém nájsť si nové miesta. Paradoxne tak zostane na to isté množstvo práce menej ľudí, ktorí sú menej schopní. Tí čo zostanú, sú plní negatívnych emócií, ktoré ich blokujú v podávaní štandardného výkonu a tak, produktivita práce ide prudko dolu, hoci je cieľom presne opak.

Nebojte sa komunikovať, ľudia pochopia situáciu. Nepodceňujte ich!

Mgr. Roman Kurnický
autor je spolupracovník spoločnosti RecruitMen s.r.o.